Définir le tourisme culturel : entretien avec Gail Lord

   |  4 avril 2014  |  AMA  |  Tweet  |  LinkedIn

Bilbao, le 4 avril, Art Media Agency (AMA).

Gail Lord est la coprésidente de Lord Cultural Resources, une société de conseil culturel, spécialisée dans la planification relative aux musées et au patrimoine culturel. Fondée en 1981, l’entreprise a mené à bien plus de 2.000 projets, dans plus de cinquante pays. Elle a aussi atteint la première place à l’échelle internationale parmi ses concurrentes, spécialisées dans la planification culturelle. Coïncidant avec l’accent que le Forum d’Avignon de Bilbao a mis sur les villes, en tant que centre névralgique de la culture, AMA a rencontré Gail Lord afin de discuter de l’histoire et du marché de son secteur d’activité, ainsi que de l’éclairage qu’elle pouvait nous apporter sur ces différents sujets.

Pouvez-vous nous présenter votre agence ?
J’ai commencé avec mon mari il y a maintenant trente-deux ans et nous sommes encore mariés, ce qui relève du miracle (rires). Nous avions toujours souhaité nous associer et cela fonctionne vraiment bien. Nous pensions qu’il y avait besoin de quelque chose intitulé « planification muséale », donc nous avons commencé à nous pencher sur les musées. À présent, notre approche est plus globale. Elle s’étend à l’ensemble de la culture. Mais, cela a évolué au fil du temps. La frontière entre les structures est devenue de plus en plus floue, les musées possèdent leurs espaces de performance et ces derniers possèdent un lieu muséal, des collections et des archives. Il est donc difficile d’opérer ce type de distinctions, issues de catégories maintenant dépassées. Quand nous avons amorcé notre projet, notre première démarche a été d’aller à un colloque de l’ICCROM (Centre international d’études pour la conservation et la restauration des biens culturels). Le prix pour y aller était scandaleux à l’époque : 10.000 $. Comme nous sommes Canadiens, nous savions que nous voulions construire une entreprise d’envergure internationale. C’était une idée inhabituelle. Mon mari a une formation de commissaire d’exposition, alors que moi je suis journaliste et critique d’art. Nous avons donc associé la conservation et la communication. Nous nous sommes d’abord attelés à un livre, traitant de la question de la planification muséale, pour le gouvernement canadien, qui l’a publié. Il est paru à la fois en français et en anglais. Ils ont ensuite été commandés par l’ICCROM de Rome, puis à travers le monde. Les Canadiens sont vraiment des gens modestes, nous en étions choqués. Mon mari avait travaillé pour l’agence gouvernementale qui avait l’habitude de bâtir les musées. C’est là qu’il a acquis ses connaissances à propos des enjeux des bâtiments médiocres. Nous croyions que nous étions le seul pays au monde à construire ce type de structures de mauvaise qualité et que nous avions besoin d’instructions afin de les améliorer et de les rendre plus fonctionnelles. Il s’est avéré que c’était la même chose dans le monde entier. Il y avait donc un véritable marché à conquérir ! Nous avons rapidement commencé à être connus, grâce à notre livre et aux conférences.

Vous avez mené plus de 2.000 projets ces trente dernières années. Comment vous êtes-vous organisés ? Combien de personnes travaillent pour vous ?
Nous sommes un peu près trente-cinq à Toronto, dix à New York ainsi qu’à Paris et quatorze à Bombay. Notre bureau chinois comprend quant à lui quatre personnes. Nos projets sont plus de l’ordre de missions. Une petite tâche pourrait être quelque chose comme l’élaboration d’un plan de tarification, dans le cas de figure où un musée souhaite changer son prix d’entrée, ce qui est assez complexe. Une mission importante ressemblerait à celle du Canadian Human Rights Museum. Elle a duré douze ans (rires). Mais, même là, nous répondions à quatre ou cinq contrats différents en même temps.

Est-ce que vos clients sont seulement des villes ou travaillez-vous aussi pour d’autres décideurs politiques ?
Nous nous associons avec les villes, les musées eux-mêmes, les particuliers aisés qui veulent construire des institutions muséales, les librairies les théâtres et des centres culturels aux activités diverses. Nous collaborons aussi avec les états et les régions. En fait, nous avons réalisé la première étude de tourisme culturel en 1992. Avant cela, il n’y avait même pas de définition de cette notion.

Avez-vous noté des changements dans la perception de la culture et de l’art par les décideurs politiques, ainsi que de la manière dont ils appréhendent le tourisme ?
Approximativement, 50 % de la population vit dans des villes à présent. Si vous vous placez selon une perspective historique, il s’agit d’un phénomène tout à fait nouveau, 10.000 ans sur l’échelle de l’humanité. Les cités se localisaient en fonction des ressources naturelles, comme une rivière, pour que les habitants puissent pêcher. Mais, ce n’est plus une raison suffisante. Maintenant, les villes sont des lieux où les gens échangent, vendent et achètent des idées. Ce sont aussi des espaces où le tourisme fleurit. Nous arrivons à une nouvelle compréhension de ces agglomérations. Celles de l’Ouest doivent se concevoir à nouveau. En tant qu’êtres humains, nous sommes vraiment primaires à ce propos, parce qu’il s’agit d’un concept nouveau. Nous essayons aussi d’apprendre à vivre ensemble, de comprendre qu’une commune accueille des gens différents, d’interroger les enjeux de l’immigration et des autres mouvements de population.

Quelqu’un disait que lorsque les villes ont commencé à devenir de plus en plus planifiées, afin de devenir des entités interconnectées, cela ne peut pas fonctionner, car cette évolution ne laisse aucun espace pour la spontanéité. Qu’en pensez-vous ?
Je crois que c’est juste une question de conception. Il me semble que si, vous pensez à votre ville comme un conteneur, lorsque les choses arrivent et que vous avez pensé au bon type de conteneur… C’est le genre de phrase qui n’est pas sérieuse. Prévoir, c’est mon métier.
À Berlin, rien n’a été planifié – et comme cela n’a pas été fait et avec peu de moyens – beaucoup de choses se sont produites – et qui n’auraient pas eu lieu nécessairement, sinon.
Nous avions un bureau à Berlin, donc nous en avons été témoins. Tous les lieux qui sont bon marché attirent les artistes. Ces derniers étant des gens talentueux vont améliorer la ville, donc les prix augmenteront par la suite et les créateurs finiront par partir. C’est ce qu’il est en train de se passer. Comment mettre au point un plan afin de les retenir ? Ils ne peuvent pas se permettre de vivre dans une ville prospère, parce cela signifie des prix de l’immobilier élevés. De la même manière que nous protégeons l’environnement, nous devons défendre les artistes.
Donc, de manière schématique, les artistes vont quelque part, améliorent ce secteur, puis partent vers un autre lieu qu’ils améliorent ensuite ?
C’est toujours le cas. Mais, le problème est que, comme la plupart des intellectuels, ils ne sont pas reconnus de la manière adéquate, parce que ce n’est pas une contribution identifiable.
De quelle manière cette perception est-elle influencée par des contraintes budgétaires plus dures ?
La crise, qui est politique dans certaines parties du monde et économique dans d’autres, retarde les projets. Un exemple est le Printemps arabe. Il a entraîné le retard de nombreux projets dans les pays du Golfe et en Égypte depuis plusieurs années maintenant. De nombreux architectes, ainsi que nous-mêmes en avons souffert. Cette crise économique est aussi une perturbation, qui ralentit le cours des projets. Notre entreprise, de manière assez étrange, tire profit de ces désordres économiques, parce que les gens cherchent une analyse plus pointue, une planification plus claire et plus efficace. Donc, nous essayons de survivre (rires). Ce n’est jamais facile dans le secteur de la culture, qui que vous soyez.
Étant une entreprise canadienne, qu’en est-il du fait de travailler avec des clients internationaux ? Dans quelle mesure devez-vous vous adapter aux cultures locales ?
Notre succès s’explique parce que notre noyau est canadien. À Paris, nous employons des Français, à New York des Américains. Il en va de même pour chacun de nos bureaux. Mais, en tant que Canadiens, nous ne pensons jamais que nous pouvons être meilleurs que les autres. En effet, notre pays a toujours été une colonie britannique, puis une néo colonie américaine. Nous nous montrons donc très ouverts aux autres cultures. Je suppose donc que la clé de notre succès est que nous n’arrivons jamais sur un projet en disant que nous savons faire mieux que les autres.
Observez-vous une mondialisation par rapport aux goûts ?
Je pense que deux facteurs opposés sont en train d’agir simultanément. En effet, les sensibilités se globalisent certainement à un niveau élevé. Néanmoins, dans un certain sens, un mouvement de réaction se produit également. Aux racines de la culture, vous constatez que les personnes souhaitent davantage de sens quant au lieu et à l’identité. Le Pays Basque est un exemple intéressant, parce que dix ans auparavant, le profil des personnes qui le parlaient était celui de personnes âgées, qui vivaient dans des villages. Maintenant, ce sont des jeunes, qui habitent dans des villes. Je crois donc que cela marche dans les deux sens.

De quel projet êtes-vous le plus fière ?
Le Canadian Museum for Human Rights. C’était le premier musée de ce type et il a été bâti dans mon propre pays. De plus, il provenait en grande partie d’une de mes idées, donc je pense que j’en suis extrêmement fière.
Je crois que cela va certainement devenir une référence internationale et un bâtiment magnifique. Il y a d’autres projets plus modestes pour lesquels je conçois également une certaine fierté, par exemple un petit musée de San Francisco appelé the Museum of the African Diaspora. Pour la première fois, l’idée que nous venons tous d’Afrique prend place dans un espace dédié à ce thème. Il a ouvert ses portes il y a maintenant sept ans et marche bien. Un projet de cette sorte est particulièrement difficile à mener à bien, mais San Francisco est une ville ouverte d’esprit. Je lui suis reconnaissante qu’elle ait laissé ce projet aboutir. Naturellement, j’ai une faiblesse dans le sens où j’aime mes propres idées. Mais, elle peut aussi devenir une force, car je peux ainsi persuader les gens qu’ils devraient aussi l’apprécier et dépenser de l’argent pour cela (rires). Un autre exemple est The Lowry à Salford, juste à l’extérieur de Manchester, en Angleterre. Il a été couronné de succès et a agi sur la communauté de la même manière que cela s’est produit à Bilbao, à la différence près qu’elle était bien plus pauvre que pour la ville espagnole. En effet, de ce que nous avons pu constater, Bilbao n’a jamais réellement manqué de moyen et c’est tout à leur honneur. Elle tire sa richesse de ses talents. Salford est une ville qui a réellement manqué de ce genre de talents et d’initiatives, et ce depuis des centaines d’années. Je tire une immense satisfaction d’avoir joué un rôle dans sa transformation culturelle.

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